Inhalt

• Kundenbindung als Ausgangspunkt
• Von der Kundenbindung zur Zielgruppenbindung
• Segmentspezifische Bestimmung von Zielgruppenbindungsmaßnahmen
• Literatur

Das Bestreben, bestehende Kunden eng an den Anbieter zu binden und damit vor dem Zugriff der Konkurrenz abzuschirmen, wird gerade auf wettbewerbsintensiven und gesättigten Märkten als Erfolgsstrategie schlechthin angesehen und unter dem Begriff der Kundenbindung vielfach in der Literatur diskutiert. Dieser Trend - weg von einem kurzfristig-transaktionsorientierten und hin zu einem langfristig-beziehungsorientierten Marketing - ist so neu nicht, dass er allein die Behandlung im Rahmen eines aktuellen Themas im EtUfo-Brief rechtfertigen würde. Neu ist aber die Verschmelzung von Kundenbindungsmanagement und Zielgruppenmarketing zur Zielgruppenbindung.

Quelle: http://www.tedgoff.com/cartoons/gifs

Durch das Zusammentreffen situativer Gegebenheiten ergeben sich Möglichkeiten, aber auch Notwendigkeiten, die Ausgestaltung von Kontakten auf besonders profitable der bislang bearbeiteten Segmente zu beschränken und gleichzeitig auf neue, potentiell interessante Akteure im Unternehmensumfeld auszudehnen. Hierfür lassen sich folgende Punkte anführen:

1. Nachdem eine Vielzahl von Kundenbindungsprogrammen in Form von Kundenclubs, Kundenkarten- oder Bonusprogrammen bereits seit einiger Zeit in der Praxis eingesetzt werden, liegen mittlerweile auch Erfahrungswerte und empirische Untersuchungen bezüglich Nutzen- und Effizienzdimensionen vor.
In vielen Fällen ist die anfängliche Euphorie im Hinblick auf die Erfolgsaussichten von Kundenbindungsmaßnahmen einer stärker rationalen und zum Teil nüchternen Betrachtungsweise gewichen. So erwiesen sich zum Beispiel fast 50% der Kundenclubs als teilweiser oder vollständiger Misserfolg in bezug auf die Unternehmensziele. Andere Studien kommen zu dem Ergebnis, dass sich Kundenbindungsprogramme in Deutschland bislang nicht durchgesetzt haben. Im Vergleich zu Frankreich, Spanien oder Großbritannien, wo ca. 20 bis 25 Prozent der Bevölkerung an Kundenbindungsprogrammen teilnehmen, sind es in Deutschland nur etwa 3 Prozent [Behrenbeck (1998, S. 84)].

2. Die Probleme, die dazu geführt haben, Kundenbindung als strategische Neuorientierung von Unternehmensaktivitäten zu fordern, haben sich weiter verschärft und führen dazu, dass die Bedeutung, die der Kundenbindung in der Praxis beigemessen wird, weiter zunimmt (vgl. Abbildung 1). In zahlreichen Branchen findet man stagnierende Märkte, in denen Marktanteilswachstum nur auf Kosten von Wettbewerbern möglich ist. Eine immer stärkere Angleichung der Produkte macht eine Differenzierung durch andere Faktoren notwendig, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Zunehmender Kostendruck führt zu Konzentrationsprozessen.
Große Unternehmen kaufen Konkurrenten auf oder fusionieren. In der Automobilindustrie hat der bereits lang anhaltende Trend zu Unternehmszusammenschlüssen (z.B. BMW-Rover-Rolls-Royce, VW-Audi-Seat-Skoda-Bentley-Lamborghini, Ford-Jaguar) einen vorläufigen Höhepunkt in der "Elefantenhochzeit" zwischen Daimler-Benz und Chrysler gefunden. Aber auch auf Wachstumsmärkten wie etwa dem Telekommunikationsmarkt in Deutschland resultieren aus der Deregulierung für die bisherigen Monopolisten und die zahlreichen neuen Anbieter ganz unterschiedliche Rahmenbedingungen, die differenzierte Kundenbindungsstrategien erfordern [vgl. Laker/Pohl/ Dahlhoff (1998)].

Abbildung 1: Marketingthemen 1998 (Quelle: Stippel 1997, S. 55) Von 106 Marketing- und Vertriebsleitern deutscher Unternehmen, die die Zeitschrift Absatzwirtschaft befragte, messen fast zwei Drittel aller Befagten Kundenbindungskonzepten sehr große Bedeutung bei. Damit kletterte dieses Thema im Vergleich zum Vorjahr um zwei Plätze auf Rang 5 der entscheidenden Themen für 1998.

3. Durch leistungsfähige Kundendatenbanken und –informationssysteme (Data Warehousing) und Datenanalyseverfahren (Data Mining) sowie die immer stärkere Nutzung interaktiver, elektronischer Medien werden die Möglichkeiten für eine zielgruppenspezifische oder sogar individuelle Kundenansprache geschaffen. So können beispielsweise Online-Chats zwischen Kunden und dem Anbieter u.a. als Beschwerdeforum, Hotline, Entwicklerforum oder für Schulungszwecke eingesetzt werden [vgl. Diller (1998)] und so zu einer engeren Bindung an den Anbieter führen.

4. Die Erfahrungen mit den bisherigen Kundenbindungsbemühungen haben dazu geführt, das Konstrukt Kundenbindung immer differenzierter zu betrachten. Nachdem zunächst eine anbieterbezogene Sichtweise vorherrschte, bei der es darum ging, Abnehmer mit bestimmten Mitteln an den Lieferanten zu "ketten", wird Kundenbindung inzwischen mehr als Einstellung des Kunden zum Anbieter und der Geschäftsbeziehung gesehen und beinhaltet sowohl kognitive (z.B. Wissen um die Lieferzuverlässigkeit des Anbieters) als auch affektive (z.B. Sympathie gegenüber dem Anbieter) und intentionale Aspekte (z.B. Wiederkaufabsicht). Da beim Aufbau von Wechselbarrieren eine positive Einstellung des Kunden zwar ein wünschenswerter Zustand sein mag, aber keine notwendige Voraussetzung darstellt, differenzieren neuere Ansätze nach dem Bindungszustand aus Sicht des Kunden und unterscheiden nach Gebundenheit und Verbundenheit [Bliemel/Eggert (1998, S. 39)], wodurch sich neue Perspektiven für Kundenbindungsstrategien aufzeigen lassen. Eine Gebundenheitsstrategie setzt auf den Aufbau von Wechselbarrieren, die in der Regel vom Kunden in Kauf genommen werden, wenn sie durch andere Vorteile kompensiert werden. Im Mittelpunkt einer Verbundenheitsstrategie stehen dagegen die Steigerung der Kundenzufriedenheit und vertrauensbildende Maßnahmen (siehe Abbildung 2). Daneben wird das bestehende Instrumentarium an Kundenbindungsmaßnahmen durch eine Übertragung der klassischen Marketing-Mix-Bereiche auf Fragestellungen der Kundenbindung laufend erweitert.

Zielgruppen im Sinne eines erweiterten Bindungsbegriffes können durch potentielle und bereits bestehende Aktivitäten der Unternehmung charakterisiert werden. Eine Zielgruppe für Bindungsmaßnahmen weicht insofern in verschiedenen Richtungen vom bestehenden Kundenstamm ab:

1. Erkenntnisse der Kundenbindung im Sinne einer Verbundenheitsstrategie werden auf Nichtkunden, potentielle oder verlorene Kunden ausgedehnt. Eine Zielsetzung der Zielgruppenbindung besteht darin, bereits bei potentiellen Kunden eine Verbundenheit und Vertrauen in bezug auf den Anbieter zu erzeugen bzw. bei verlorenen Kunden wiederzugewinnen. Bindungsbemühungen setzen somit nicht erst in der Nachkaufphase an, sondern beziehen auch Konsumenten mit ein, die erst in Zukunft zu Kunden werden können oder die bereits eine Kaufabsicht oder ein Kaufinteresse gegenüber dem Anbieter geäußert haben. Ein Kritikpunkt an der klassischen Sichtweise, dass die Vorkaufsphase, in der die Art und Weise, wie dem Konsumenten begegnet wird, bereits den Grundstein für spätere Geschäftsbeziehungen legt, nicht vernachlässigt werden darf, wird damit entkräftet und der oft als Gegensatz verstandene Unterschied zwischen Kundenbindung und Neukundenakquisition weitgehend aufgelöst. Da Kundenbindungsmaßnahmen in der Regel mit nicht geringen Kosten für den Anbieter verbunden sind, ist es meist nicht möglich, alle Kunden gleichermaßen mit Kundenbindungsmaßnahmen anzusprechen. Geeignete Einteilungen bei den bestehenden Kundenbeziehungen können einen Ausgangspunkt für Zielgruppensegmentierungen bilden.

2. Im Rahmen der Zielgruppenbindung werden nicht allein die Anbieter-Kunden-Beziehungen betrachtet. Potentielle Kunden, die noch keine eigenen Erfahrungen mit dem Anbieter machen konnten, können sich an bekannten Informationen über Beziehungen des Anbieters zu anderen Akteuren im Unternehmensumfeld orientieren. Anbieter, die beispielsweise mit massivem Stellenabbau oder anderen als negativ empfundenen Aktionen Schlagzeilen machen, vermögen weniger gut, die Öffentlichkeit für sich einzunehmen. Andererseits kann durch Kooperationen mit bekannten und akzeptierten Partnern ein Vertrauensvorschuss erreicht werden. Der Fokus der Zielgruppenbindung richtet sich also nicht nur auf die Kunden, sondern auf das gesamte externe und interne Unternehmensumfeld. Neben den eigentlichen Kunden kommen in vertikaler Richtung Beziehungen zu Lieferanten und zu den Abnehmern der Kunden in Betracht, während auch horizontale Beziehungen zu Konkurrenten berücksichtigt werden müssen. Daneben können sich bindenswerte Zielgruppen durch laterale Partnerschaften in anderen Branchen oder zu sozialen Einrichtungen sowie durch Beziehungen zu politischen Institutionen ergeben. Hier lässt sich eine enge Verwandtschaft zum Beziehungsmarketing erkennen, in dessen Mittelpunkt die systematische Analyse und Gestaltung von Geschäftsbeziehungen steht. Zur Zielgruppenbindung müssen darüber hinaus die Partner identifiziert werden, bei denen sich Investitionen in den Aufbau von stabilen gegenseitigen Beziehungen positiv auf die eigenen Unternehmens- und Marketingziele auswirken. Zusammenfassend lassen sich folgende Stoßrichtungen erkennen

• Ausdehnung der von der Kundenbindung bekannten Verbundenheitsstrategie auf alle Akteure im Unternehmensumfeld.
• Eingrenzung auf solche Akteure, die zur Erreichung der Unternehmensziele in besonderem Maße beitragen.

• Wer soll gebunden werden?
• Mit welchen Maßnahmen können die Bindungsziele optimiert werden?

Die segmentspezifische Ausrichtung muss sich an der speziellen Situation der Akteure und ihren individuellen Bedürfnissen orientieren. Wie eine solche Bedürfnisorientierung aussehen kann, wird beispielhaft an der nach wie vor wichtigsten Zielgruppe, den Kunden, verdeutlicht.

Eine Möglichkeit stellt die Unterteilung der Zielgruppe entsprechend der Phase in der Anbieter-Nachfrager-Beziehung (Beziehungslebenszyklus) dar. Danach können beispielsweise Neukunden gezielt mit Informationen versorgt werden, um diese "an die/den Anbieter heranzuführen". Bei Stammkunden, die mit dem Unternehmen bereits vertraut sind, können mit Bonusprogrammen oder Kundenkarten Maßnahmen eingesetzt werden, die eine Geschäftsbeziehung voraussetzen. In Bezug auf ehemalige Kunden, die den Anbieter gewechselt haben und als solche identifiziert werden, können spezielle Rückgewinnungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Mit der segmentspezifischen Ausrichtung von Kundenbindungsmaßnahmen beschäftigte sich auch eine kürzlich am Lehrstuhl durchgeführte Untersuchung zur Kundenbindung von 770 Kunden eines Automobilherstellers. Dabei wurde ermittelt, welche Einflussfaktoren in welchem Ausmaß zu einer Bindung von Kunden beitragen, um auf dieser Basis Kunden zu Segmenten zusammenzufassen, bei denen ausschlaggebende Faktoren möglichst ähnlich sind. Neben Zufriedenheit mit dem Fahrzeug und Service wurden dabei u.a. Identifikation mit dem Image, finanzielle Anreize und persönliche Beziehung berücksichtigt. Während sich die Fahrzeugzufriedenheit als das durchweg wichtigste Kriterium herausstellte und insofern als Grundvoraussetzung für eine Bindung angesehen werden kann, wiesen die Bedeutung der übrigen Faktoren deutliche Unterschiede zwischen den Befragten auf, die als Basis für eine Maßnahmenausrichtung herangezogen wurden.

Zum Beispiel können für preisbewusste Kunden, denen finanzielle Anreize wichtig sind, Bonusprogramme, günstige Leasingangebote oder preiswerte Servicepakete wesentlich effektiver eingesetzt werden als bei imageorientierten Kunden, bei denen Kundenkreditkarten mit Markenlogo oder Accessoires, mit denen man die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Marke dokumentieren kann, erfolgversprechend sind. Dass eine solche einflussfaktorenbezogene Segmentierung nur bedingt auf klassische, etwa soziodemographische Merkmale zurückgeführt werden konnte, lässt für die Zielgruppenabgrenzung und –segmentierung in bezug auf Bindungsbemühungen noch ein weites Forschungsgebiet erkennen, in dem elektronische Medien, leistungsfähige Kundeninformationssysteme und Datenanalyseverfahren einen wichtigen Beitrag leisten können. Für weitere mögliche Zielgruppen kann diese Untersuchung Hinweise darauf geben, nach welchen Kriterien interessante Partner identifiziert und entsprechende Zielgruppen segmentiert werden können.

MARTIN VOLKMANN